giovedì 3 marzo 2016

Uno. Adattarsi - Elogio dell'errore: Perché i grandi successi iniziano sempre da un fallimento di Tim Harford

Uno. Adattarsi - Elogio dell'errore: Perché i grandi successi iniziano sempre da un fallimento di Tim Harford - #tostapane #varietà+selezione #unatesta #managerescimmie #100fallimentiounmegafallimento #bisognasaperperdere #poker #estinzioni

Uno AdattarsiRead more at location 20
«Il bizzarro compito dell’economia è dimostrare agli uomini quanto poco sanno di ciò che immaginano di poter progettare.» FRIEDRICH VON HAYEK, La presunzione fatale, 1997Read more at location 21
Note: PRESUNZIONE FATALE Edit
«Ci potrebbe volere una vita intera per fabbricare un tostapane»Read more at location 27
Note: IL TOSTAPANE Edit
Thomas Thwaites, dottorando in design al Royal College of Art di Londra, si è reso conto di quale incredibile conseguimento fosse il marchingegno solo dopo avere deciso di imbarcarsi in quello che ha chiamato «progetto tostapane». Molto semplicemente, Thwaites voleva realizzare un tostapane partendo da zero.Read more at location 31
Note: LA REINVENZIONE Edit
più di quattrocento pezzi.Read more at location 34
Note: 400 Edit
Rame, per i cavi degli spinotti elettrici, i fili e i collegamenti interni. Acciaio, per il sistema di griglie e la molla che spinge fuori il pane tostato. Nickel, per il componente che scalda. La mica (un minerale abbastanza simile all’ardesia), per raffreddare il componente che scalda. Infine la plastica, per l’isolamento dei fili e della spina, e per tutte le principali rifiniture esterne.Read more at location 35
Note: ELENCO Edit
«Mi sono reso conto che se uno parte completamente da zero, ci potrebbe volere una vita intera per fabbricare un tostapane»,Read more at location 49
Note: UNA VITA Edit
Risolvere i problemi in un mondo complessoRead more at location 54
tanti non sanno neppure quale sarà la destinazione finale del proprio lavoro. Il boscaiolo canadese che taglia un albero gigantesco non sa se il legno verrà usato per la struttura di un letto o per una matita.Read more at location 56
Note: L IGNORANTE PRODUTTIVO Edit
Anche la stessa varietà dei prodotti è sbalorditiva.3 In un qualsiasi grande magazzino sono esposti centinaia di migliaia di articoli diversi.Read more at location 60
Note: VARIETÀ Edit
su piazze economiche importanti come quelle di Londra e New York vengono offerti più di dieci miliardi di prodotti diversi.Read more at location 63
Note: 10MlRD Edit
Il fenomeno che genera tale sviluppo economico ha del miracoloso, ed è molto meno scontato di quanto si tenda a credere. Le strategie alternative che perseguivano questo stesso obiettivo, dal feudalesimo alla pianificazione centralizzata, sono finite nei libri di storia.Read more at location 71
Note: LA STRATEGIA VINCENTE Edit
Tostare il pane non è una cosa complicata: basta evitare di bruciarlo, non fulminare chi utilizza l’apparecchio e non scatenare un incendio. È difficile che il pane assuma di per sé un ruolo attivo: non prova deliberatamente a fregarti come potrebbe fare una squadra di banchieri d’investimento; non cerca di ucciderti, terrorizzare il tuo Paese e mettere a repentaglio tutto quello che consideri importante, come potrebbe invece fare una cellula terroristica o un gruppo di rivoltosi iracheni.Read more at location 80
Note: IL PANE NN TO FREGA Edit
Questo genere di problemi è materia del libro che avete in mano: come combattere ribelli che, appunto, si ribellano; come sviluppare idee che abbiano un senso, sebbene molte siano difficili anche solo da concepire; come trasformare un sistema economico per rispondere ai cambiamenti climatici o per creare benessere nei Paesi poveri; come evitare che banche d’investimento truffaldine distruggano di nuovo il sistema bancario.Read more at location 88
Note: I PROBLEMI CHE AFFRONTA QS LIBRO Edit
Cercherò di convincervi del fatto che tali problemi hanno molti più aspetti in comune di quanto si creda.Read more at location 91
Esperti sotto scaccoRead more at location 95
Sembra passato un secolo da allora, ma la battuta va dritta al punto: tutti si aspettavano troppo da un unico essere umano. Abbiamo un tremendo bisogno di credere nell’efficacia di un leader. Istintivamente, quando ci troviamo di fronte a una sfida complicata, cominciamo a cercare un leader che possa risolverla.Read more at location 103
Note: UN UOMO SOLO Edit
quasi ogni presidente precipita nei sondaggi appena la realtà comincia a prendere il sopravvento.Read more at location 106
Note: LUNA DI MIELE Edit
Forse tale istinto ha origine nel fatto che ci siamo evoluti operando in piccoli gruppi di caccia, risolvendo problemi che erano, per l’appunto, quelli di un gruppo ristretto.Read more at location 108
Note: I PROBLEMI DEI CACCIATORI Edit
Spesso, però, per risolvere problemi complessi come quelli attuali non bastano neppure le menti più eccelse. Forse la prova migliore di quanto stiamo dicendo si può ricavare da una straordinaria ricerca sui limiti dell’expertise avviata nel 1984 da un giovane psicologo chiamato Philip Tetlock.Read more at location 116
Note: POVERTÀ DELL ESPERTO Edit
senza soluzione di continuità, i pensatori più influenti della guerra fredda continuassero a contraddirsi aspramente gli uni con gli altri.Read more at location 122
le previsioni sulla Russia pronunciate da esperti di cose sovietiche non erano più precise di quelle di specialisti della politica canadese.Read more at location 136
Note: IGNORANZA SPEcIFICA Edit
Una delle cose più divertenti scoperte da Tetlock è stata che più gli esperti erano famosi – i presenzialisti dei dibattiti televisivi – più erano incompetenti.Read more at location 138
Note: FAMA E COMPETENZA Edit
i suoi risultati dimostravano chiaramente che gli esperti facevano in ogni caso meglio dei non esperti.Read more at location 142
Note: ESP VS NN ESP Edit
la colpa non è loro, ma del mondo in cui vivono – e in cui viviamo anche noi –, il quale è troppo complicato perché chiunque possa farne un’analisiRead more at location 144
Note: LE COLPE Edit
La lunga e ingarbugliata storia del fallimentoRead more at location 148
Thomas Peters e Robert Waterman, portarono a termine Alla ricerca dell’eccellenza (Sperling & Kupfer, 2005),Read more at location 149
Note: UN FAMOSO ERRORE DI VALUTAZIONE Edit
misero insieme dati e giudizi soggettivi per creare una lista di quarantatré aziende cosiddette «eccellenti», che in seguito studiarono approfonditamente per scoprirne i rispettivi segreti. Solo due anni dopo Business Week pubblicò un articolo di copertina intitolato «Oops! E adesso chi è eccellente?» poiché quattordici di quelle quarantatré aziende, cioè quasi un terzo, avevano gravi problemi finanziari.Read more at location 152
un accurato studio dello storico dell’economia Leslie Hannah, che verso la fine degli anni Novanta decise di risalire alle origini delle fortune di tutte le più grandi aziende mondiali nel 1912,Read more at location 161
Note: HANNAH Edit
La General Electric e la Shell erano a loro volta nella top ten sia nel 1912, sia nel 1995, anno in cui nessuna delle altre dieci aziende leader aveva mantenuto la posizione. Ancora più interessante è stato rilevare che non ce n’era nessuna neppure nelle prime cento. Nomi come Pullman e Singer rievocano un’epoca passata.Read more at location 169
Note: SOPRAVVIVENZA SCARSA Edit
La lezione sembra essere che il fallimento è parte integrante del modo in cui il mercato crea sistemi economici ricchi e sofisticati.Read more at location 181
Note: FALLIMENTO E PROSPERITÀ Edit
Che cosa accade, invece, se rivolgiamo la nostra attenzione ai tassi di sopravvivenza nei settori giovani e dinamici? La risposta è che i tassi di fallimento sono ancora più alti.Read more at location 183
Note: DINAMISMO E FALLMENTO Edit
La macchina per stampare fu inventata da Johann Gutenberg, un uomo che cambiò completamente la storia e che nel 1455 realizzò la famosa Bibbia che porta il suo nome, un progetto che però fu anche disastroso e lo estromise dal mercato. Il centro dell’industria della stampa si spostò rapidamente a Venezia,Read more at location 185
Note: GUTENBERG Edit
Quando la bolla delle cosiddette dot-com scoppiò, spazzò via innumerevoli giovani realtà economiche.Read more at location 192
Note: DOT.COM Edit
La moderna industria informatica costituisce un esempio eclatante: il settore più dinamico dell’economia è stato anche quello in cui si sono osservati fallimenti in ogni dove.Read more at location 207
Note: INFORMATICA Edit
Hughes, Transitron e PhilcoRead more at location 210
Intel e Hitachi.Read more at location 211
Xerox,Read more at location 212
IBMRead more at location 216
senza rendersene conto, perse il controllo della parte più importante del pacchetto, il sistema operativo, aggiudicato dalla Microsoft.Read more at location 216
Anche la Apple fu messa fuori gioco dalla MicrosoftRead more at location 218
(a ogni modo, più avanti si è rifatta vendendo musica, iPod e iPhone).Read more at location 219
Microsoft fu colta alla sprovvista da Internet, perse la guerra sui motori di ricerca con GoogleRead more at location 220
l’industria di maggior successo degli ultimi quarant’anni è stata costruita grazie a un fallimento dopo l’altro.Read more at location 222
Note: INFORMATICA E FALLIMENTI Edit
L’Eclipse del 1893 non fu un successo:Read more at location 224
Note: STORIA DRL TOSTAPANE Edit
L’azienda che lo commercializzò non esiste più. Il primo tostapane di successo venne inventato solo nel 1910:Read more at location 225
Ci vollero diversi decenni per arrivare al pratico e familiare apparecchio che conosciamo oggi,Read more at location 228
Non sono tanti i dirigenti d’azienda che amano ammetterlo, ma il mercato trova a tentoni la via giusta,Read more at location 232
Note: TENTONI Edit
Un paesaggio mutevoleRead more at location 235
Spesso sinteticamente definita come il processo di sopravvivenza del più adatto, l’evoluzione è in realtà innescata dalla sconfitta del meno adatto.Read more at location 237
Note: BIOLOGIA Edit
processi semplici: applichi alcune varianti a quello che già hai, elimini gli errori e tieni i successi, e così all’infinito.Read more at location 240
Note: IL FALLIMENTO ACCETTATO SEMPLIFICA TUTTO Edit
Karl Sims: se avete visto Titanic, la trilogia de Il signore degli anelli o i film di Spiderman, allora avete avuto il piacere di conoscere il suo lavoro.Read more at location 243
Note: EFFETTI SPECIALI Edit
Sims applicò il processo evolutivo, istruendo il computer a scartare le creature incapaci di stare a galla e a generare mutazioni basate sui nuotatori migliori: variazione e selezione, dunque.Read more at location 250
Dal più spontaneo e casuale dei processi emersero risultati notevoli: creature virtuali simili a girini, anguille e razze, oltre a una serie di entità apparentemente in grado di sopravvivere che non assomigliavano a nulla di conosciuto sulla Terra.Read more at location 252
Sims non era né l’artefice, né il giudice soggettivo di ciò che osservava: semplicemente, creava un ambiente evolutivo e registrava quello che vi accadeva.Read more at location 257
L’algoritmo evolutivo, che ripete sistematicamente variazione e selezione, ricerca soluzioni in un mondo in cui i problemi continuano a cambiare,Read more at location 261
Note: CAMBIA LA STRATEGIA MA ANCHE IL PROBLEMA Edit
Stuart Kauffman e John Holland, teorici della complessità del multidisciplinare Santa Fe Institute, hanno mostrato che il metodo evolutivo non è semplicemente uno dei tanti modi per risolvere problemi complessi. Data la forma verosimile di questi paesaggi in costante cambiamento, il mix evolutivo di piccoli passi e occasionali scommesse selvagge è il modo migliore per cercare soluzioni.20 Il principio dell’evoluzione è efficace perché, più che spingere verso una ricerca pervasiva e dispendiosa in termini di tempo della vetta più alta – che potrebbe anche sparire il giorno successivo –, produce soluzioni pronto uso a una serie di problemi complessa e in costante trasformazione.Read more at location 297
Note: L ALGORITMO OTTIMALE PERCHÈ NN PROGETTA Edit
Siamo più ciechi di quanto si pensiRead more at location 315
Molti ritengono che i dirigenti delle grandi aziende debbano avere delle qualità: lo pensano sicuramente gli azionisti, che pagano loro profumati stipendi, ma anche i milioni di personeRead more at location 316
Note: MANAGER Edit
Un indizio interessante lo fornisce l’economista Paul Ormerod, che ha passato in rassegna ciò che i reperti fossili dicono riguardo alle estinzioni avvenute negli ultimi cinquecentocinquanta milioni di anni,Read more at location 323
Note: FREQUENZA DELLE ESTINZIONI Edit
se tale fenomeno è due volte più grande, è anche nove volte più raro.Read more at location 326
modelli matematici che mostrano come un processo evolutivo cieco, se combinato con una continua lotta per accaparrarsi le risorse e l’occasionale caduta di un meteorite, produca questa precisa caratteristica.Read more at location 327
Ha studiato le statistiche di Leslie Hannah sulla morte dei giganti industrialiRead more at location 331
Note: ORMEROD Edit
il rapporto fra le dimensioni di un fenomeno di estinzione e la sua frequenza si è dimostrato esattamente lo stessoRead more at location 332
Le estinzioni biologiche e le estinzioni delle aziende hanno dunque in comune questa stessa caratteristica.Read more at location 338
è impossibile».Read more at location 348
Note: PIANIFICARE È IMPOSSOBILE MEGLIO FALLIRE CHE PIANIFICARE Edit
l’estinzione delle aziende dovrebbe assumere caratteristiche del tutto differenti rispetto a quella delle specie.Read more at location 350
Note: MANAGER CAPACI Edit
Apple potrebbe tranquillamente sostituire Steve Jobs con uno scimpanzéRead more at location 354
Chi ha voglia di brancolare nel buio in cerca di una soluzione vincente, commettendo ripetuti errori sotto gli occhi di tutti? Chi vuole votare per un politico che segue questo metodo, o sostenere un manager di medio livello la cui strategia sembra essere quella di sparare idee a casaccioRead more at location 360
Note: BIAS Edit
Bush vinse le presidenziali perché promise di «tirare dritto» per la sua strada,Read more at location 363
Kerry, perse anche perché aveva la reputazione di essere uno che cambiava idea?Read more at location 363
Thatcher disse: «Cambi direzione solo se lo vuoi. Le donne non sono per il cambiamento». Tony Blair era orgoglioso del fatto che non facesse mai marcia indietro.Read more at location 367
Un deficit di adattamentoRead more at location 376
Nel 1848, mentre stava preparando una carica esplosiva per aprire un varco nella roccia, questa esplose inaspettatamente e l’asta di ferro che Gage aveva in mano, un tondino lungo quasi un metro e spesso circa 3 centimetri, schizzò via e gli attraversò la guancia, passò dietro al suo occhio sinistro, gli perforò l’emisfero centrale sinistro e fuoriuscì dalla parte superiore della testa. Il tondino atterrò una trentina di metri più in là, e Gage, incredibilmente, sopravvisse.Read more at location 378
Note: PHINEAS GAGE Edit
Insieme con un grosso pezzo del suo cervello, se n’era andata anche una parte del suo carattere.Read more at location 383
L’Unione Sovietica rappresenta per l’economia quello che Phineas Gage rappresenta per lo studio dei neuroni.Read more at location 384
Note: URSS Edit
gli economisti studiano le economie disfunzionali per scoprire i segreti di quelle sane.Read more at location 386
La nostra storia comincia in Russia, a nord del Mar Nero, nel ricco bacino carbonifero del fiume Don. Siamo nel 1901. Un ingegnere di ventisei anni di nome Piotr Palchinsky venne inviato dal regime zarista ad analizzare le miniere di carboneRead more at location 389
Note: PIOTR PALCHINSCHY Edit
Quando Palchinsky mostrò il suo resoconto ai suoi superiori, questi capirono che la sua ricerca poteva essere politicamente esplosiva, così lo spedirono in Siberia perché si dedicasse a compiti meno «sensibili».Read more at location 395
Palchinsky riuscì a superare il confine russo per andare a lavorare in Europa occidentale, dove s’immerse nella cultura di Parigi, Amsterdam, Londra e Amburgo,Read more at location 401
Palchinsky voleva fare proprie le più moderne teorie di organizzazione del lavoro, ma anche la scienza e le tecnologie d’avanguardia.Read more at location 403
Palchinsky cominciò a scrivere articoli che suggerivano riforme adatte all’economia russa, offrendo consigli allo stesso governo zarista che l’aveva esiliato in Siberia.Read more at location 405
continuò a collaborare anche con il regime sovietico.Read more at location 410
Metteva in guardia dai progetti prestigiosi: perché perforare il terreno in cerca del petrolio e dell’eccitazione del getto quando c’era disponibilità di carbone e gas a basso costo?Read more at location 415
Tendiamo a presumere che l’economia pianificata sia crollata perché mancava l’effetto galvanizzante della ricerca del profitto e la creatività del settore privato. Ma questo non ha molto senso, perché c’erano tanti personaggi creativi in URSS, incluso Palchinsky.Read more at location 418
Note: OTTIMO IMPRENDITORE SENZA INVENTIVI Edit
E in URSS non mancavano neppure le tecniche motivazionali:Read more at location 421
Tanto che, intorno al 1950, molti esperti occidentali conclusero che il comunismo, per quanto crudele e antidemocratico, rappresentasse un modello di gestione economica più efficace del capitalismo. Il fallimento sovietico si rivelò in maniera molto più graduale, e fu caratterizzato da una patologica incapacità di sperimentare.Read more at location 423
Note: SCALFARI Edit
per i sovietici era infatti impossibile tollerare un’autentica varietà di metodi per risolvere un problema,Read more at location 426
Note: LA VARIETÀ Edit
«i tre principi Palchinsky»: primo, testare le nuove idee e provare strade nuove; secondo, nello sperimentare qualcosa di nuovo, farlo in una misura che permetta di sopravvivere a un fallimento; terzo, cercare riscontri e imparare dai propri errori lungo il percorso.Read more at location 461
Note: TRE PRINCIPI DI P. Edit
sabotare l’industria sovietica cercando di imporre «obiettivi minimali».Read more at location 477
Note: ACCUSA Edit
Chiunque provasse a obiettare ai disastri tecnologici che si profilavano in URSS e a suggerire alternative, veniva accusato di «disfattismo».Read more at location 481
Note: O 100 FLLIMENTI O UN MEGAFALLIMENTO Edit
Oltre i «problemi Coca-Cola»Read more at location 496
La variazione risulta difficile in ragione di due tendenze intrinseche alle organizzazioni. Una è la mania di grandezza: sia i politici sia i capi d’azienda amano i grandi progettiRead more at location 500
Note: MANIA DI GRANDEZZA Edit
La seconda tendenza consiste nel fatto che raramente amano i principi incoerenti fra loro e diversi di luogo in luogo.Read more at location 503
Note: ODIO PER L INCOERENZA Edit
Come disse Andy Warhol: «Mentre guardi alla televisione la pubblicità della Coca-Cola sai che anche il presidente beve Coca-Cola, e che anche tu puoi berla. Una Coca è una Coca, e nessuna somma di denaro ti può dare una Coca-Cola migliore di quella che beve il barbone all’angolo della strada. Ogni Coca-Cola è uguale a tutte le altre, e ogni Coca-Cola è buona. Liz Taylor lo sa, lo sa il presidente, lo sa il barbone, e lo sai anche tu».Read more at location 506
Note: LA COCA DI ANDY WHAROL: LA MANCANZA DI VARIETÀ CI RASSICURA Edit
Ci piace pensare che ogni ospedale debba garantire lo stesso standard qualitativo. Nel Regno Unito abbiamo addirittura un’espressione corrente, la «lotteria del codice postale», per descrivere lo scandalo dei livelli qualitativi che cambiano di zona in zona.Read more at location 515
Note: LOTTRIA DEI CODICI POSTALI Edit
Vogliamo che tutti i servizi pubblici siano come la Coca-Cola: sempre identici e buoni. Ma questo non è possibile. Se vogliamo prendere seriamente l’idea di «variazione», standard qualitativi uniformemente alti non sono solo impossibili, ma neppure auspicabili.Read more at location 518
Note: STANDARDIZZAZIONE NN AUSPICABILE Edit
Altrettanto difficile per le organizzazioni tradizionali sembra essere provvedere alla «selezione», cioè alla scelta di quello che davvero funziona sul campo.Read more at location 523
Note: ALTRO PROBLEMA: LA SELEZIONE Edit
Dovremmo dunque tollerare, persino celebrare tutti i politici che mettono alla prova le loro idee in modo talmente coraggioso da dimostrare che alcune non funzionano. Ma in realtà non lo facciamo mai.Read more at location 531
Note: IL BUON POLITICO Edit
Ci sono alcune dimostrazioni del fatto che più una persona è ambiziosa, più sceglierà di essere uno yes-man, e per buone ragioni, visto che questi tendono a essere premiati.31 Anche quando i leader e i manager vogliono davvero un onesto riscontro delle loro azioni, spesso non riescono a riceverlo.Read more at location 549
Note: YESMAN Edit
Problemi sempre uguali e già risolti sono l’idealeRead more at location 559
Note: IL PROBLEMA COCA COLA Edit
Perché è difficile imparare dai propri erroriRead more at location 568
Ho trascorso l’estate del 2005 a studiare il gioco del poker.Read more at location 569
Note: POKER Edit
Diversi giocatori mi hanno raccontato di un momento specifico in cui il rischio di perdere il controllo è molto alto: non è quando vincono un piatto consistente o riescono a portare a casa una mano eccezionale, ma quando hanno appena perso un sacco di soldi per una cattiva giocata o per una strategia sbagliata.Read more at location 574
Note: QUANDO SI PERDE IL CONTROLLO Edit
riconoscere la sconfitta e ricalibrare il gioco è l’unica cosa da fare, per quanto dolorosa.Read more at location 578
Daniel Kahneman e Amos Tversky, due importanti psicologi dell’economia, nel loro famoso studio sulla psicologia del rischio hanno così sintetizzato questo genere di comportamento: «Una persona che non si fa una ragione delle proprie perdite è probabilmente destinata a correre rischiRead more at location 581
Alcuni anni fa mia moglie e io prenotammo un weekend romantico a Parigi. Lei però era incinta, e un paio d’ore prima dell’orario di partenza del nostro treno cominciò a sentirsi male. Vomitò in un sacchetto di plastica mentre era sul taxi che la portava alla stazione. Arrivata all’appuntamento con me, era però determinata ad andare ugualmente a Parigi,Read more at location 585
Note: VACANZE PRENOTATE Edit
Thaler e colleghi hanno analizzato il modo in cui le persone reagiscono alle offerte del bancoRead more at location 615
Note: AFFARI TUOI Edit
il comportamento più stupefacente era quello dei concorrenti sfortunati, che solo raramente accettavano le proposte del banco.Read more at location 618
Note: VOGLIA DI RIVALSA Edit
Perché? Perché se l’avessero fatto, sarebbero rimasti «imprigionati» nell’errore commesso. Continuando a giocare, invece, avrebbero avuto la possibilità di una qualche forma di riscatto.Read more at location 621
Note: NN ACCETTIAMO I FALLIMENTI Edit
L’economista Terrance Odean ha scoperto che tendiamo a insistere in maniera folle e controproducente anche su titoli azionari ormai precipitati nella speranza che le cose si rimettano nel verso giusto.Read more at location 626
Note: BORSA Edit
la giusta reazione è incassare la battuta d’arresto e cambiare direzione, sebbene l’istinto ci spinga nella direzione opposta. Questo spiega perché «sbagliando s’impara», che è un saggio consiglio, sebbene tremendamente difficile da seguire.Read more at location 633
Note: LA GIUSTA REAZIONE