Tutti contro tutti

Riccardo Mariani

18 min · 

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La lotta per il potere in azienda è stressante, divisivo e fonte di conflitti. Nei piani alti delle multinazionali il "tutti contro tutti" è spesso opprimente. A mitigare questo inconveniente soccorre un solo fatto: fuori è uguale. Potere e gerarchia si presentano in qualsiasi impresa umana degna di nota. Noi desideriamo relazionarci con gli altri attraverso un rapporto gerarchico, siamo persino disposti a "degradarci" pur di chiarificare i ruoli.

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Power: Why Some People Have It—and Others Don't

“Pfeffer [blends] academic rigor and practical genius into wonderfully readable text. The leading thinker on the topic of power, Pfeffer here distills his wisdom into an indispensable guide.”—Jim Collins, author of New York Times bestselling author…

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Machiavelli 2.0

Come diventare uomini potenti e di successo?

Impossibile fornire una ricetta utile poiché l’uomo potente non “fa certe cose” ma “è fatto in un certo modo”.

Inoltre, non si sa nemmeno con precisione cosa faccia, e forse è proprio per quello che viene pagato tanto: la sua opera ha un che di misterioso e carsmatico.

Tuttavia, si puo’ tentarne una descrizione.

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Potere e meritocrazia non sono in relazione tanto intima, cominciamo a sfatare questo mito. Se pensate che la meritocrazia sia tradita solo nella scuola o nelle organizzazioni pubbliche dovreste ricredervi: latita spesso anche nelle grandi multinazionali private.

Il livello della performance personale non è quasi mai garanzia di successo, quel che fate nel meritoconta relativamente, quando vi va bene è una condizione necessaria.

Affidare le proprie sorti alla propria competenza specifica significa affidarsi troppo alla fortuna.

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Altro elemento che puo’ dispiacere, il favoritismo è la regola: i capi, per esempio, favoriscono chi hanno assunto loro.

L’età, altro esempio, conta più della prestazione, e questo anche nelle organizzazioni private. Non sembra una pratica particolarmente improntata all’efficienza (anche se fidelizza i dipendenti).

L’efficienza puo’ addirittura danneggiarel’ambizioso: se sei uno capace il tuo capo ti vorrà sempre con sé soffocando la tua carriera. Magari porti avanti da solo il suo ufficio: e chi ti molla!

Poi ci sono i numeri: i CEO sono i soggetti per cui è più facile misurare il legame performance/compensi. Ebbene, trattasi di unlegame tenue. Molto tenue.

***

L’attenzione del tuo capo – un tipo molto indaffarato – è la risorsa scarsa che devi accaparrarti se vuoi dar l’assalto ai vertici.

Farsi notare è importante. Ostentare paga, in questo senso l’evidenza contraddice la saggezza convenzionale.

I pubblicitari, del resto, sanno quanto sia importante essere “memorabili”.

Le persone, a parità del resto, scelgono cio’ che è loro familiare. Prediligiamo cio’ di cui ci ricordiamo.

Persino essere provocatori, a volte, rende. Conoscevo un collega che, non lo nego, a volte mi irritava, ma a decenni di distanza ancora me lo ricordo. Gli altri si sono persi nel nulla.

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Poi c’è il fatto che la performance ha tante dimensioni. Nelle multinazionali, per esempio, il profitto è tutto solo per il neofita.

Tina Brown ha fatto praticamente collassare i conti del suo giornale ma gli ha anche regalato una visibilità senza pari, e per questo è considerata una gloria insuperata.

Il profitto non è figlio unico,  ha molti “fratellini”:puntate su quello a voi più congeniale.

Ma soprattutto tenete d’occhio quello a cui guarda il capo: il vostro successo dipende da lui.

Puo’ darsi che uscire con sua figlia sia da anteporre al fatturato.

Avete dei dubbi? Chiedete.

Chiedete a chi sta sopra di voi cosa desidera di più, a volte non è facile leggere nella mente delle persone. “Capo, ma tu cosa vuoi di più?”

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Sul lavoro alcuni vogliono star bene, altri voglionofar star bene gli altri.

I secondi non sono dei buoni samaritani, sono i carrieristi.

Far star bene gli altri è essenziale per chi punta in alto. Naturalmente la precedenza va data a chi sta sopra di voi. Sono loro che dovete appagare.

Adeguatevi al vostro capo: la gente ama i propri simili. Uniformatevi. Avete presente Zelig?

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Non criticate il gruppo: il cinico fa poca strada.

Chi elogia le altre organizzazioni, poi, si mette nei guai. Lo spirito di squadra, al contrario, è molto apprezzato, molto più apprezzato del realismo, per esempio.

***

Le relazioni con il boss valgono la vostra competenza nel merito, ricordatevelo.

Leccare il culo paga. Fior di studi lo confermano. I lecchini sono spregevoli, e il primo a disprezzarli è il vostro capo, ma è incredibilmente difficile accorgersi che chi ci elogia non è altro che un lecchino: c’è una resistenza psicologica enorme che ostacola questa scoperta. Quindi, datevi da fare, sotto con la lingua. A quanto pare, è uno dei metodi più sottovalutati.

La “politica” conta in azienda quanto in politica, ecco la lezione finale da tenere a mente.

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Ma prima di cominciare la scalata al successo valutate bene se il successo fa per voi.

Il potere ha un prezzo, nessun pasto è gratis a questo mondo.

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Costo numero uno: sarete sempre sotto la lente di ingrandimento.

Una battuta pepata fatta a una collega è destinata a cadere nel vuoto… ma se siete (o diventerete) uomo di potere potrebbe trasformarsi in una molestia sessuale.

L’amministratore delegato che si fidanza con la direttrice alle vendite potrebbe essere licenziato. E’ appena successo alla Boeing.

Sarete costantemente oggetto di attenzione da parte di colleghi, subordinati, superiori e media. Saprete reggerla? Non tutti ci riescono.

Si commenterà anche il fatto che usate unaMercedes anziché una Fiat.

Un giornale riportava con sdegno che al self-serviceRudy Crew abbandonò il vassoio sul tavolo anziché riporlo negli appositi carrelli, come richiesto da un cartello.

Come vestite, dove abitate, che fate nel tempo libero. Tutto diverrà oggetto di speculazione, una volta che il potere sarà vostro.

Stare sulla scena comporta uno stress: lo sanno bene gli artisti al momento della prima. Suonare per i genitori o l’insegnante è tutta un’altra cosa. L’effetto San Siro ha tagliato le gambe a molti terzini.

Lo psicologo parla di “effetto di facilitazione sociale”: per alcuni sforzi la presenza del pubblico ha un effetto galvanizzante ma per altri ha un effetto paralizzante.

Agendo in pubblico sarete più stimolati ma la relazione tra motivazioni e performance è curvilinea: prima sale e poi scende!

Finché la performance consiste in uno sforzo muscolare l’ effetto galvanizzante predomina, ma quando vi si richiede di processare informazioni è l’effetto paralizzante a farsi sentire.

Un altro costo della visibilità è la distrazione.

Uno finisce per curare la sua immaginetrascurando il resto.

I manager ormai spendono più tempo arelazionarsi con le controparti che ad elaborare strategie commerciali e produttive.

Richard Feynman fu il primo a parlare di stress post-Nobel: l’attenzione che si calamita sui vincitori agisce in modo che non combinino più nulla nella ricerca.

La Wallace Company vinse il Malcom Baldrige National Quality Award. Poi fallì.

Le visite esterne, le continue richieste di incontri stampa, le conferenze in giro per il mondo si rivelarono una tale fonte di distrazione dal core business che la gli affari andarono a picco.

Sotto la pressione delle apparenze da curare al massimo, le imprese sono anche riluttanti nell’assumere i dovuti rischi. Si concentrano di più sulla stabilità e la sicurezza, a risentirne è la capacità di innovare. Dopo il successo ci si riposa sugli allori. Far uscire una nuova gamma di prodotti è più dura se quella precedente ha sfondato ottenendo molti riconoscimenti.

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La persona di potere perde la sua autonomia. La giornata ti viene organizzata dal tuo staff, ogni buco è impegnato e tutto è programmato in anticipo. La cosa risulta leggermente soffocante.

O il potere o l’autonomia personale, bisogna decidersi.

Con l’agenda così zeppa non c’è un attimo per riflettere o per tirare il fiato facendo mente locale. Si prendono le decisioni sui mezzi, mentre ci si trasferisce da un luogo all’altro.

C’è molta gente che ti vuole vedere, e all’inizio questo è gratificante: tutti ti vogliono, tutti ti cercano. Ma alla lunga per molti la situazione si fa insostenibile.

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Essere uomini di potere richiede assorbe tempo ed energie.

Basta con gli hobby, basta con le relazioni personali (famiglia compresa).

Se volete rivedere vostra moglie dovete fare in modo che diventi la vostra segretaria.

La moglie-segretaria è quel che di solito chiamiamo“first lady”. Qualora lavori molto meglio smetta all’istante.

Il ruolo d’appoggio della first lady è prezioso – fornisce supporto e consigli, intrattiene i colleghi  e alleggerisce il coniuge da molte incombenze scoccianti – per questo una donna di successo è recentemente sbottata “mi ci vorrebbe tanto una moglie”.

Spesso la coppia evita di avere figli: non puo’ permetterseli. Ad ogni modo non ci sarà più una vita intima con loro.

La conseguenza di una simile situazione: crollo demografico.

Questo, attenzione, non significa che un buon matrimonio non favorisca la carriera, ma la cosevale solo per gli uomini.

***

C’è infine il problema della fiducia: l’uomo di potere è cercato e coccolato da tutti. A chi credere tra i tanti che vi supplicano e vi adulano?

Il cosiddetto ascensore dell’ipocrisia esiste eccome: più salite di grado, più la gente vi darà ragione. Il senso critico si indebolisce.

La cosa migliore è, di tanto in tanto, ammettere i propri fallimenti trascinandosi dietro chi ci ha appoggiato acriticamente.

Altra strategia: enfatizzare i processi decisionali enon chi prende le decisioni. Chi non compare è più sincero.

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Il potere è anche una droga che puo’ rovinarti la vita, e questo è un ulteriore costo di cui tenere conto.

Il potere è una droga con effetti di dipendenza sia psichica che fisica.

Si passa dalle stelle alle stalle in un attimo, e la transizione è come minimo traumatica. Ieri avevi la responsabilità di mille persone, oggi devi sbaraccare il tuo ufficio.

Tutti coloro che ti assillavano scompaiono di punto in bianco poiché erano interessati dolo al tuo status e non a te.

Ma il pericolo maggiore è un altro: una volta che attaccate quella spina sarà dura staccare.

In giro è pieno di ex mega-manager anzianotti che tentano di riempire il “buco” accumulando cariche qualsiasi, giusto perché lo stress è diventato per loro un modus vivendi a cui non riescono a rinunciare.

La mortalità degli uomini di potere dimissionati è altissimo: sono i numeri che parlano, crepano come mosche (spesso suicidi).

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Potrei andare avanti ancora, forse dedicherò all’argomento un altro post. Ma per chi vuole scavare oltre consiglio l’aureo libretto di Jefferey Pfeffer: Power, Why Some People Have It—and Others Don’t.

Ad ogni rigo che ho scritto dedica una caterva di spassosi esempi con nomi, luoghi e date. Informatissimo!

Il mito dell’efficienza nell’impresa privata

It Takes More Than Performance – Power: Why Some People Have It—and Others Don’t – Jeffrey Pfeffer

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Trigger warning: – performance e promozioni – performance e paga – performance e fortuna – le performance sono infinite – ostentare – la figlia del capo – il leccaculo – politica e performance

1 It Takes More Than Performance
Note:1@@@@@@@@@@

Yellow highlight | Page: 19

If you think it’s just in the domain of public education where success fails to guarantee job security, think again.
Note:SCUOLA E ANTIMERITOCRAZIA

Yellow highlight | Page: 20

And it’s not just in the public sector where there is a weak link between job performance and career outcomes.
Note:STATALI E MULTINAZIONALI

Yellow highlight | Page: 20

And it’s not just at the highest levels or just in the United States where performance doesn’t guarantee success.
Note:NON SOLO IN VETTA

Yellow highlight | Page: 21

Not only doesn’t good performance guarantee you will maintain a position of power, poor performance doesn’t mean you will necessarily lose your job.
Note:LA PERFORMANCE NON E' TUTTO...ANZI

Yellow highlight | Page: 21

One of the biggest mistakes people make is thinking that good performance—job accomplishments—is sufficient to acquire power and avoid organizational difficulties. Consequently, people leave too much to chance and fail to effectively manage their careers.
Note:AFFIDARSI ALLA PERFORMANCE E' AFFIDARSI ALLA FORTUNA

Yellow highlight | Page: 22

THE WEAK LINK BETWEEN PERFORMANCE AND JOB OUTCOMES
Note:TTTTTTT

Yellow highlight | Page: 22

More than 20 years ago social psychologist David Schoorman studied the performance appraisal ratings obtained by 354 clerical employees working in a public sector organization.
Note:SHOORMAN

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guess, supervisors who were actively involved in hiring people whom they favored rated those subordinates more highly on performance appraisals than they did those employees they inherited or the ones they did not initially support.
Note:FAVORITISMI A GO GO

Yellow highlight | Page: 23

In 1980, economists James Medoff and Katherine Abraham observed that salaries in companies were more strongly related to age and organizational tenure than they were to job performance.6 Ensuing research has confirmed and extended their findings,
Note:MEDOFF

Yellow highlight | Page: 24

Not only may outstanding job performance not guarantee you a promotion, it can even hurt.
Note:L'EFFICIENZA CHE DANNEGGIA

Yellow highlight | Page: 24

“I’m not going to let you go because you are too good in the job you are doing for me.”
Note:RISPOSTA STANDARD AI CAPACI CHE CHIEDONO POSTI DI RESPONSABILITA'

Yellow highlight | Page: 25

Most studies of job tenure examine CEOs, because CEOs are highly visible and that’s the position for which there is the best data. Performance does affect job tenure and its obverse, getting fired, but again the effects are small.
Note:CEO... I PIÙ STUDIATI

Yellow highlight | Page: 25

So great job performance by itself is insufficient and may not even be necessary for getting and holding positions of power.
Note:SUFFICIENTE E NECESSARIO

Yellow highlight | Page: 26

GET NOTICED
Note:TTTTTT

Yellow highlight | Page: 26

People in power are busy with their own agendas and jobs. Such people, including those higher up in your own organization, probably aren’t paying that much attention to you and what you are doing.
Note:L'ATTENZIONE DEL CAPO COME RISORSA SCARSA

Yellow highlight | Page: 26

The importance of standing out contradicts much conventional wisdom. There is a common saying that I first heard in Japan but since have heard in Western Europe as well: the nail that sticks up gets hammered down.
Note:OSTENTARE PAGA

Yellow highlight | Page: 27

In advertising, one of the most prominent measures of effectiveness is ad recall—not taste, logic, or artistry—simply, do you remember the ad and the product?
Note:MEMORABILE

Yellow highlight | Page: 27

people, other things being equal, prefer and choose what is familiar to them—what they have seen or experienced before.
Note:ROBERT ZAJONIC

Yellow highlight | Page: 27

The simple fact is that people like what they remember—
Note:CCCCC

Yellow highlight | Page: 27

An Italian executive who has worked in numerous large multinational corporations and has risen quickly through the ranks is an outspoken and provocative individual. Consequently, he sometimes irritates people. But as another manager told me, “decades from now I will remember him, while I will have forgotten most of his contemporaries.”
Note:ESSERE PROVOCATORI

Yellow highlight | Page: 28

DEFINE THE DIMENSIONS OF PERFORMANCE
Note:TTTTTT

Yellow highlight | Page: 28

Tina Brown’s performance as a magazine editor depends on what criteria you choose to evaluate her work. She presided over great growth in advertising revenue and circulation. She garnered press attention for herself and the magazines. But there was no economic profit.
Note:MR.PROFITTO E I SUOI FRATELLI

Yellow highlight | Page: 29

There are limits to what you can do to affect the criteria used to judge your work. But you can highlight those dimensions of job performance that favor you—and work against your competition.
Note:ESALTATE I VOSTRI PUNTI FORTI

Yellow highlight | Page: 30

REMEMBER WHAT MATTERS TO YOUR BOSS
Note:TTTTTT

Yellow highlight | Page: 30

One of the reasons that performance matters less than people expect is that performance has many dimensions. Furthermore, what matters to your boss may not be the same things that you think are important. Jamie Dimon lost his job at Citigroup when he got into a tussle with Sandy Weill’s daughter, who also worked for the company. Weill cared about his family, not just about the financial results of Citigroup.
Note:LA FIGLIA DEL CAPO

Yellow highlight | Page: 30

Many people believe that they know what their bosses care about. But unless they are mind readers, that’s probably a risky assumption. It is much more effective for you to ask those in power, on a regular basis, what aspects of the job they think are the most crucial and how they see what you ought to be doing.
Note:CHIEDERE

Yellow highlight | Page: 31

MAKE OTHERS FEEL BETTER ABOUT THEMSELVES
Note:TTTTTTTT

Yellow highlight | Page: 31

You can almost always tell at least one aspect of your job performance that will be crucial: do you, in how you conduct yourself, what you talk about, and what you accomplish, make those in power feel better about themselves?
Note:FAR STAR BENE GLI ALTRI

Yellow highlight | Page: 31

And because people like themselves, people prefer others who are similar, because what is more self-enhancing than to choose someone who reminds you of—you! A large literature documents the importance of similarity in predicting interpersonal attraction.
Note:CONFORMISMO

Yellow highlight | Page: 31

because people like those who are similar to them, they also favor their own groups and disfavor competitive groups—an effect called ingroup bias and outgroup derogation18—and also prefer people from their own social categories, for instance, of similar race and socioeconomic background. One sure way to make your boss feel worse is to criticize that individual, and this criticism is going to be particularly sensitive if it concerns an issue that the boss feels is important and where there is some inherent insecurity.
Note:NON CRITICARE IL GRUPPO

Yellow highlight | Page: 32

The lesson: worry about the relationship you have with your boss at least as much as you worry about your job performance.
Note:LE RELAZIONI CONTANO

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One of the best ways to make those in power feel better about themselves is to flatter them. The research literature shows how effective flattery is as a strategy to gain influence.
Note:LECCARE IL CULO PAGA

Yellow highlight | Page: 34

Most people underestimate the effectiveness of flattery and therefore underutilize it.
Note:METODO SOTTOVALUTATO

Yellow highlight | Page: 34

There is simply no question that the desire to believe that flattery is at once sincere and accurate will, in most instances, leave us susceptible to being flattered and, as a consequence, under the influence of the flatterer.
Note:DIFFICILE CHE IL BOSS PENSI ALL'ADULATORE COME A PERSONA INSINCERA

Yellow highlight | Page: 35

The people responsible for your success are those above you, with the power to either promote you or to block your rise up the organization chart.
Note:IL TUO SUCCESSO DIPENDE DAL TUO CAPO

Yellow highlight | Page: 35

It is performance, coupled with political skill, that will help you rise through the ranks. Performance by itself is seldom sufficient, and in some instances, may not even be necessary.
POLITICA+EFFICIENZA