Di politica non ho mai capito molto, ogni volta che ho puntato su un cavallo mi sono ritrovato disarcionato; mi dicono che dovrei ripassare la lezione di Machiavelli, che dovrei abbandonare il mio romanticismo, che la politica non ha nulla a che vedere con la “policy ideale”, che ha regole sue proprie. Le regole per salire al potere sono diverse da quelle per restare al potere che sono diverse da quelle per governare bene. Essere competente nelle policy non ci dice ancora nulla sulla nostra competenza in politica. La politica riguarda il potere, non il bene pubblico. Non capire la politica puo’ essere persino una virtù, vivere trascurandola è ok, ci migliora, è consigliabile, soprattutto a un giovane; tuttavia sento una simile ignoranza come un vuoto. Eccomi qui allora a buttare giù qualche appunto da cui partire.
1) Ci sono regole per salire al potere e regole per starci. Le regole per governare bene non hanno nulla a che vedere con la politica poiché non è il buon governo a tenerti in sella. Il politico è a caccia del potere e, quando lo conquista, comincia per lui a regnare una lunga attesa. Cosa aspetta con timore e tremore? La deposizione.
2) Per ritardare la caduta è necessario foraggiare una coalizione di supporter. Un leader saggio non conta troppo su coloro che l’hanno aiutato nella scalata. Ricordatevi dei molto amici di Fidel Castro, un leader particolarmente longevo. Il loro destino è istruttivo.
3) La lezione politica più illuminante non l’ho avuta leggendo di politica ma di business (non c’è molta differenza): l’ascesa e la caduta di Carly Fiorina, CEO di Hewlett-Packard. Partiamo dalle basi: per ogni politico ci sono 1) elettori, 2) grandi elettori e 3) alleati. Gli elettori sono “intercambiabili”, i grandi elettori sono “influenti” e gli alleati sono “essenziali”. Per un manager il panorama è simile: azionisti, grandi azionisti e alleati nel CDA.
4) Nel caso di HP, il blocco influente era particolarmente ristretto poiché William Hewlett e David Packard mantenevano pacchetti azionari significativi. Piccoli cambiamenti potevano determinare grandi smottamenti. Se uno si alzava con il piede sbagliato…
5) Regola generale: il boss puo’ distribuire benefici privati (agli “essenziali”) o benefici pubblici (agli “intercambiabili”). In una corporation i benefici privati sono generalmente sotto forma di compensazione personale, stipendio, vantaggi e stock options. Quelli pubblici sono i dividendi e il capital gain. In HP gli “essenziali” erano un pugno di senior management molto ascoltati e qualche membro del CDA (tra le cui funzioni c’è quella di nominare, conservare o rimuovere i CEO). In HP il fondatore David Packard fu un CEO longevo e fu sostituito nel 1992 da un addetto ai lavori, Lewis Platt, che si ritirò nel 1999 sostituito infine dall’ “esterna” Carly Fiorina.
6) Dovrebbe essere ovvio che tutti i membri del consiglio coinvolti nell’ estromissione dell’ex CEO possono essere un problema anche per il nuovo CEO: chi ti ha creato, puo’ distruggerti (se non lo distruggi prima tu). Il tempo in carica, poi, si allunga se i legami personali con gli “essenziali” sono stretti. Per questo i cda sono pieni di parenti e amici. Al contrario, la presenza di outsider in un consiglio si traduce in rendimenti migliori per gli azionisti, ma anche in un rischio per il CEO, che non ha un interesse allineato a quello dei proprietari.
7) La Fiorina, in carica dal 1999 al 2005, prima di essere rimossa, è stata il bersaglio di una lotta per procura organizzata da Walter Hewlett e David Woodley Packard, figli dei fondatori di HP e persone con grandi interessi finanziari in HP. Nota che il membro del CDA grosso azionista è più preoccupato per le prestazioni complessive di HP che per tutti i vantaggi privati che derivano dall’essere membri di un board.
8) Dopo che Fiorina salì al potere, il cda era composto da un consistente gruppo di membri interni che non erano di sua scelta e che avevano grosse quote azionarie. Un bel problema: gente del genere non la taciti alzandogli lo stipendio, i loro interessi sono altrove. Inoltre, poteva contare su pochi “intimi”, ovvero gente a lei leale. Nel 2000 comincio’ l’opera di snellimento del CDA e nel 2001 era del 30 percento rispetto al consiglio che aveva ereditato originariamente. Anche il Packard aveva mollato.
9) Nel 2002 la Fiorina si giocava tutto lanciando la fusione con Compaq e presentandola come un vantaggio per HP e i suoi azionisti. Ma guardiamo ai numeri: il giorno prima dell’annuncio della nomina di Carly Fiorina a nuovo CEO di HP, le azioni di HP erano scambiate a $ 53,43. Poi iniziò un declino e scesero a meno di $ 39 (metà ottobre 1999), circa tre mesi dopo. All’inizio di aprile 2000, le azioni di HP erano aumentate notevolmente a circa $ 78. Dopo cominciò il periodo nero, il prezzo delle azioni andò in tilt, toccando il fondo nel settembre 2002 a circa $ 12 per azione sottoperformando i principali indici di borsa. Il rimbalzo successivo fu solo fino a $ 20. La Fiorina fu licenziata. Cosa era andato storto?
10) Per quanto riguarda la fusione Compaq, il mercato è stato pessimista. Dal punto di vista di qualsiasi grande investitore in HP, comprese le famiglie Hewlett e Packard, le iniziative della Fiorina furono un disastro. La fusione era stata interpretata come una sfida agli azionisti anziché come un piano economico razionale. I mercati non amano le lotte interne e quando Walter Hewlett e David Woodley Packard dichiararaono la loro opposizione alla fusione, il destino fu segnato.
11) Le fusioni sono un’occasione per rivedere i board e accrescere il potere di chi è in carica in quel momento, evidentemente le famiglie dei fondatori avevano interpretato in questo modo la mossa della Fiorina. Inoltre, in HP i membri del consiglio erano anche azionisti potenti e non potevano essere tacitati con premi privati. La Fiorina contava sul fatto che, una volta concluso l’accordo, avrebbe potuto portare alcuni dirigenti Compaq nel board di HP, un’occasione preziosa per indebolire la fazione del consiglio che le si opponeva. Ma una mossa del genere deve contare sul fattore sorpresa ed essere presentata alle “vittime” come fatto compiuto, in caso contrario il rischio è grande. Purtroppo, la grande burocrazia che c’è dietro queste manovre (pensiamo alla documentazione da presentare alla SEC) impedisce di viaggiare a fari spenti.
12) Il consiglio post-fusione era di undici membri e includeva cinque nuovi membri importati da Compaq. Occorreva “comprarli” e nel 2004 lo stipendio dei consiglieri venne raddoppiato portandolo a $ 200.000. In sintesi: dividendi costanti, quotazioni in ribasso e stipendi dei consiglieri raddoppiati. La Fiorina voleva comprare lealtà ma nel board aveva azionisti i cui interessi dipendevano dai mercati più che dallo stipendio e i mercati rimanevano pessimisti. Sotto questa enorme pressione la Fiorina si dimise.
13) La lezione più generale: l’obiettivo è governare, non governare bene. Anche Mark Hurd, il CEO successivo, fu fatto fuori per scandali personali. Fece un buon lavoro ma a nulla valse per la sua sopravvivenza politica. La meritocrazia non sembra una variabile decisiva in politica. L’autocrate – ma non solo – non è interessato al buon governo, non guarda a cio’ che è buono per tutti ma a cio’ che è buono per lui. Non solo, le persone competenti e brillanti sono i rivali più insidiosi, occorre farli fuori quanto prima. Meglio circondarsi di persone leali. Le tre caratteristiche più importanti dell’alleato: (1) Lealtà; (2) Lealtà; (3) Lealtà. Meglio scegliere tra amici di lunga data o familiari. Rispetto alla Fiorina, Fidel Castro fu un maestro.
14) Saddam Hussein in Iraq, come Idi Amin in Uganda e tanti altri leader nazionali, iniziarono come teppistelli di strada, ma ebbero l’accortezza di scegliersi alleati ottusi ma leali installandoli nelle posizioni più importanti – quelle dove potere e denaro scorrono a fiumi. Ma anche l’accortezza di liberarsi dei sodali più brillanti con cui avevano dato l’assalto al potere. Saddam sapeva dove erano i soldi (il petrolio). Una volta al potere, potò spietatamente la sua base di supporto e arricchì i meno capaci. Pensava giustamente: ogni rivoluzione ha la sua contro controrivoluzione ed è necessario depotenziarla non appena si arriva nella stanza dei bottoni, chi può portarti sullo scranno, puo’ farti anche cadere. Tra gli epurati da Saddam vi erano professori, ufficiali militari, avvocati, giudici, imprenditori, giornalisti, leader religiosi e molti altri uomini istruiti e di talento. Tra i sopravvissuti c’erano persone come il cugino “Chemical Ali”, ovvero Ali Hassan al-Majid, uno sciagurato lealissimo che aveva sterminato i curdi. Prima faceva il ragazzo delle consegne e non aveva nessuna istruzione formale, la sua principale area di competenza divenne l’omicidio. Ma Saddam non è certo un’eccezione: Il suo successore, il primo ministro Nouri al-Maliki, eliminò i servizi di sicurezza sunniti appena in carica. Entrambi i leader sapevano che era meglio avere vicino incompetenti leali rispetto a rivali competenti.
15) Tuttavia, avere consulenti competenti è inevitabile se non si vuole finire nel pozzo. In oriente il problema è stato risolto ricorrendo agli eunuchi. Nella sostanza occorre scegliere consulenti stretti che per ragioni oggettive non possano scavalcarti. Non è certo una coincidenza che Saddam Hussein, in quanto presidente dell’Iraq islamico, abbia avuto un cristiano, Tariq Aziz, come il suo numero due.
16) Il modo migliore per rimanere al potere è mantenere piccola la coalizione e, soprattutto, assicurarsi che tutti sappiano di essere sostituibili. Per questo nei paesi governati da tiranni ci sono continuamente elezioni: le elezioni non vengono truccate tanto per confermare il leader, quanto per far avvertire ai politici potenti quanto possono essere facilmente sacrificabili se si discostano dalla linea. Vladimir Ilyich Lenin fu il primo a sfruttare questa idea: qualsiasi azione da lui intrapresa – tipo inviare in Siberia un personaggio scomodo – era volontà del popolo. Le elezioni truccate presentano un altro vantaggio: tutti potrebbero, con una probabilità molto piccola, diventare segretari generali del Partito Comunista, proprio come il piccolo criminale Joseph Stalin o l’ignorante Nikita Krusciov. La fusione con Compaq non aveva ragioni economiche, era un modo per manipolare la composizione del board, ovvero un modo per truccare le elezioni in un paese avanzato. Praticamente ogni società quotata in borsa utilizza questi stratagemmi, siamo nella fisiologia del potere. La sfortuna della Fiorina fu quella di avere una grande concentrazione delle azioni in poche mani, un azionariato disperso non si sarebbe interessato granché alle sue manovre, questo lo avrebbe saputo anche il mercato che sarebbe stato meno severo con lei.
17) Gorbaciov ha costretto gli avversari, come Boris Eltsin, a uscire dal politburo. Sicuramente Stalin avrebbe fatto fuori un tipo del genere. Tutti sfidarono il tenero Gorby, era conveniente farlo, e alla fine cadde. Nessuno sfida Mobutu Sese Seko in Zaire o anche Deng Xiaoping in Cina.
18) Hitler divenne cancelliere della Germania il 30 gennaio 1933. Durante la sua ascesa al potere si affidò alle SA, una forza paramilitare con a capo Ernst Rohm. Ma Hitler percepiva il leader della SA come una minaccia, nonostante il suo sostegno decisivo. Nella notte dei lunghi coltelli lo sostituì con Heinrich Himmler e le sue SS, che riteneva più leali.
19) Robert Mugabe è stato eletto presidente dello Zimbabwe nel 1980 a seguito di un accordo negoziato dopo una lunga guerra civile. Le due forze in campo: 1) ZANU (Unione nazionale africana dello Zimbabwe) di Robert Mugabe e 2) ZAPU (Unione popolare africana dello Zimbabwe) di Joshua Nkomo. All’inizio predicò la riconciliazione ma una volta consolidato il potere di ZANU, non c’era più motivo per essere leali con ZAPU. Allo stesso modo inizialmente fece l’occhiolino ai bianchi contattando molti membri di quella comunità (che in quel periodo lo chiamava “il vecchio zio Bob”), non poteva gestire il paese senza di loro ma soprattutto aveva bisogno di sapere dove fossero i soldi. Tuttavia, una volta terminato l’apprendistato, l’atteggiamento di Mugabe mutò e nel 1981 ottenne uno stato a partito unico e iniziò ad arrestare i bianchi dicendo “stermineremo quei serpenti bianchi che infestano il nostro paese”. Mugabe fu particolarmente duro anche nei confronti dei suoi ex compagni d’armi. Ha costretto Nkomo a uscire dal gabinetto di governo e ha inviato un gruppo paramilitare addestrato nella Corea del Nord, la Quinta Brigata, a terrorizzare Matabeleland, roccaforte regionale del suo ex amicone.
20) Guardando ai dittatori vedi la politica nella sua purezza, ma anche le domocrazie non scherzano, sebbene debbano sopportare elezioni reali. Tuttavia, anche loro, ogni volta che possono, sono felici di copiare il compagno Lenin. Tutte le volte che vengono create regole elettorali per mettere al bando le pratiche corrotte, i politici trovano nuovi mezzi per manipolare i risultati. Possono ridisegnare i collegi prima delle elezioni, possono limitare il diritto di voto, possono cambiare sistema elettorale a seconda delle convenienze. Le democrazie hanno escogitato un numero di scappatoie perfettamente legali per garantire stabilità nei governi.
21) In Malesia l’immigrazione è controllata in modo da creare un elettorato favorevole alla parte governativa. E’ impressionante vedere comel’immigrato venga reclutato appena lascia la barca giunta in porto giusto qualche giorno prima delle elezioni.
22) Gli stati dell’India del nord, come Bihar e Uttar Pradesh, sperimentano ogni volta la “cattura del seggio”, una pratica per cui i delegati di partito catturano il seggio elettorale dirottando gli esiti a senso unico. Qui lo scrutatore diventa di fatto un grande elettore. L’elezione si decide alla nomina degli scrutatori.
23) Un altro modo per incollarsi al trono consiste nell’incoraggiare la concorrenza. Esempio: il parlamento e la presidenza della Tanzania sono perennemente controllati dal partito Chama Cha Mapinduzi (CCM), anche se ben diciassette partiti partecipano abitualmente alle elezioni libere della Tanzania. Il fatto è che il partito in carica ha uno zoccolo duro e, non appena si accorge di rischiare, moltiplica i partiti in lizza diluendo la potenza degli avversari. Altro trucco: esagerare con i seggi designati per le minoranze. In questo modo i seggi dell’opposizione si riducono: la Tanzania ha elezioni libere, ma la realtà è che il partito in carica del CCM può sostenersi in carica con appena il 5 percento dei voti.
24) C’è poi il voto di scambio, ovvero il fenomeno dei “Signori del voto”. Un piccolo gruppo di notabili locali o patrocinatori negoziano con la politica il voto della loro comunità per ottenendone grandi ricompense. La ricerca del potere unita all’influenza dei blocchi di potere ha minato qualsiasi idea del perseguimento di principi politici nobili. L’affiliazioni tra elettori e partiti non deve avere necessariamente ragioni ideologiche. L’India è probabilmente il paese dove questa pratica tocca l’estremo: partiti ideologicamente opposti governano tranquillamente insieme. Il raja, proprietario di gran parte degli interessi minerari nel Bihar, per esempio, cambia partito ogni mese a seconda del miglior offerente: ogni volta che cambia, guadagna qualcosa personalmente.
25) Bibliografia.
