HL 3. ARE CEOS PAID TOO MUCH?

3. ARE CEOS PAID TOO MUCH?
Note:3@@@@@@@@@@

Yellow highlight | Location: 653

Many intellectuals and journalists allege that CEOs are paid too much (or paid too much relative to workers),
Note:IL PUNTO DI PARTENZA

Yellow highlight | Location: 655

“a silent killer wreaking havoc on our economy.”
Note:LA PAGA CEO X MOLTI

Yellow highlight | Location: 657

The more likely truth, however, is that CEO pay largely has to do with competition, in this case the chase for talent.
Note:ALTERNATIVA

Yellow highlight | Location: 659

it is in the best interests of the board and shareholders to drive a business to be a creator, and high CEO salaries are part of that mix.
Note:ESPLICITIAMO

Yellow highlight | Location: 667

The debates around CEO pay reflect how we deal with the excellence around us, how well we deal with cases in which rewards go to those who have failed,
Note:LE IMPLICAZIONI

Yellow highlight | Location: 672

top CEOs may make 300 times the pay of typical workers, and since the mid-1970s CEO pay for large publicly traded American corporations has gone up by about 500 percent,
Note:PROPORZIONI

Yellow highlight | Location: 677

there aren’t actually many people capable of leading large companies?
Note:UNA QUESTIONE DI DOMANDA E OFFERTA?

Yellow highlight | Location: 679

CEO pay mostly—not entirely—reflects the productive contributions of talented individuals to very important companies, rather than corruption, rent-seeking, and personal enrichment.
Note:ANDANDO A VEDERE I DATI

Yellow highlight | Location: 681

limited CEO talent in a world where business opportunities for the top firms are growing rapidly.
Note:IL MODELLO MGLIORE X CAPIRE

Yellow highlight | Location: 684

when it comes to CEO pay we can (mostly) trust business.
Note:LA SELEZIONE DEI TALENTI È BUONA

Yellow highlight | Location: 685

The efforts of America’s highest-earning 1 percent have been one of the more dynamic elements of the global economy.
Note:DOBBIAMO MEYTERCELO IN TESTA

Yellow highlight | Location: 688

Economists sometimes speak of CEOs as arbitrary beneficiaries of a variable called “skill-biased technical change.”
Note:L ACCUSA

Yellow highlight | Location: 691

But skill-biased technical change does not fall from the sky; rather, it comes about because it was the vision, deeply held and tenaciously enacted, of a number of CEOs.
Note:VISIONE

Yellow highlight | Location: 697

CEOS ARE PAID FOR CREATING VALUE
Note:Ttttttttttttttttttt

Yellow highlight | Location: 698

One of the most striking features of CEO pay growth is just how much it is tied to the overall performance of U.S. stocks.
Note:MISURIAMO

Yellow highlight | Location: 699

determinants of CEO pay are not so mysterious
Note:Ccccccccccc

Yellow highlight | Location: 702

Xavier Gabaix and Augustin Landier,
Note:I DUE CHE HANNO STUDIATO LA CONNESSIONE

Yellow highlight | Location: 709

the sixfold increase in average CEO pay over the 1980–2003 period can be explained in large part by the roughly sixfold increase in average market capitalization over those same years.
Note:IL RISCONTRO

Yellow highlight | Location: 711

in bad times CEO pay goes down,
Note:ALTRO RISCONTRO

Yellow highlight | Location: 713

In other words, it isn’t just an upward ratchet,
Note:Cccccccccccccc

Yellow highlight | Location: 715

CEOs are some of the biggest critics of CEO compensation for the leaders of other companies.
Note:CURIOSO...PARALLELO CN I GRANDI ATLETI

Yellow highlight | Location: 723

If you look at the top-performing teams in NBA history, they are almost always based around (at least) one player who is one of the top few in the NBA and playing at or near the top of his game. Bill Russell, Magic Johnson, Larry Bird, Michael Jordan, LeBron James, and Stephen Curry
Note:I SUPERPAGATI

Yellow highlight | Location: 726

At the same time, not every gamble on a big star—or supposed big star—is going to succeed.

Note | Location: 727

Cccccccccccccc

Yellow highlight | Location: 727

The New York Knicks poured many millions of dollars into Carmelo Anthony, who is now well over thirty, and they remain a mediocre team
Note:UN CASO DI FALLIMENTO

Yellow highlight | Location: 730

But how did Anthony get that money? By manipulating the shareholders and board of the company that owns the New York Knicks? No. Anthony offered the promise of something
Note:CARMELO ANTHONY

Yellow highlight | Location: 742

since 1926, the entire rise in the U.S. stock market can be attributed to the top 4 percent of corporate performers.
Note:UN DATO DA CONSIDERARE...UN RONALDO SUERPAGATO FA BENE A TUTTO IL MOVIMENTO...

Yellow highlight | Location: 750

THE SKILL SET OF THE MODERN CEO
Note:Ccccccccccccccc

Yellow highlight | Location: 752

how to operate its core business,
Note:PRIMA ABILITÀ

Yellow highlight | Location: 753

As the world has become more financialized, a CEO must have a good sense of financial markets
Note:SECONDA

Yellow highlight | Location: 757

Today’s CEOs also must have better regulatory and public relations skills
Note:TERZA

Yellow highlight | Location: 759

If a major company is reputed to be racist or sexist or homophobic,
Note:POLITICALKY CORRECT

Yellow highlight | Location: 764

American companies are much more globalized than ever before,
Note:CONOSCENZA DEL MONDO

Yellow highlight | Location: 770

skill requires a knowledge of the global economy that is actually fairly mind-boggling.
Note:QUARTA

Yellow highlight | Location: 773

virtually all major American companies are becoming tech companies, one way or another.
Note:QUINTA COMPETENZA

Yellow highlight | Location: 780

On top of all of this, major CEOs still have to do the job they have always done—which includes motivating employees, serving as an internal role model, helping to define and extend a corporate culture, understanding the internal accounting, and presenting budgets and business plans to the board.
Note:OLTRE AL RESTO

Yellow highlight | Location: 783

a good CEO must have a reasonably well-rounded sense of nearly the entirety of the contemporary human experience, whether as worker, consumer, funder, media communicator, or political activist.
Note:PRATICAMENTE UN FILOSOFO

Yellow highlight | Location: 787

most important CEO skills have shifted from being company specific to being those of a generalist,
Note:TEORIA DEL TUTTO

Yellow highlight | Location: 794

all CEOs require a basic set of finely honed character traits to succeed at the very top of the corporate world.
Note:UNA QUESTIONE DI CARATERE

Yellow highlight | Location: 799

on average, top CEO talent helps larger firms proportionally more than smaller firms, and high salaries can be useful as a means of allocating the best talent to their most important uses. If Mark Zuckerberg had been running a midsized financial services company rather than Facebook, that would have been a waste of his talents,
Note:I GRANDI

Yellow highlight | Location: 802

A study found that when we take such “matching” factors into account, the optimal highest marginal tax rate on CEOs probably should be in the range of 27 to 34 percent.
Note:COME TASARLI ?

Yellow highlight | Location: 805

some other economists who do not take this factor into account recommend marginal tax rates as high as 70 to 80 percent—they’re focusing on the fact that wealthy people may not always enjoy their marginal consumption very much.
Note:CHI GUARDA SOLO AI CONSUMI XSONALI GIUNGE A CONCLUSIONI DIFFERENTI

Yellow highlight | Location: 812

The individuals who are the major players in private equity firms are very often potential or former CEOs themselves, and the firms they acquire are tightly held, so those individuals are not likely to be ripped off by the CEO of a firm they acquire.
Note:GUARDIAMO AD UN IMPREASA PARTICOLARE X AVERE CONFERME...QIELLE CHE COMPRANO CATORCI RISTRUTTURANO E RIVENDONO...I COMPENSI CEO SONO CRESCIUTI COME ALTROVE

Yellow highlight | Location: 824

if we look at the numbers over the period when CEO pay rose so rapidly, we see that law partner compensation rose at roughly the same rate.
Note:UN PARALLELO CON CHI NN PUÒ FARE IL FURBO

Yellow highlight | Location: 829

From 1993 to 2010, the pay of top baseball players went up 2.5 times, the pay of top basketball players rose 3.3 times, and for football the multiple was 5.8.
Note:ANCORA UN PARALLELO CON GLI ATLETI

Yellow highlight | Location: 830

CEOs gained about as much as the baseball players,
Note:Cccccccccccc

Yellow highlight | Location: 837

corporate governance has become a lot tighter and more rigorous since the 1970s. The 1950s and 1960s were much more of a “good ol’ boy”
Note:ALTRO FATTORE CHE CONTA

Yellow highlight | Location: 840

That suggests it is in the broader corporate interest to recruit top candidates for increasingly tough jobs.
Note:Ccccccccc

Yellow highlight | Location: 842

the stock market reacts positively when companies announce compensation plans tying CEO pay to stock prices or other long-term indicators

Note | Location: 843

UN ALTRO PEZZO DEL PUZZLE

Yellow highlight | Location: 847

CEO pay has less to do with income inequality than it might seem at first glance.
Note:DICIAMOLO CHIARO....L ERRATA IMPRESSIONE CHE DANNO I GIORNALI

Yellow highlight | Location: 849

very high senior management returns stem from value creation,
Note:L ORIGINE DI TUTTO

Yellow highlight | Location: 850

within business firms, returns to higher-tier workers have not risen relative to the pay of the lower-tier workers,
Note:CONTRO L IMPRESSIONE GENERALE

Yellow highlight | Location: 851

The main exception to that claim is workers at the very top,
Note:CCCCCCCC

Yellow highlight | Location: 855

the main driver of income inequality has been the blossoming of superstar firms that sell an innovative product
Note:NN SONO I SUPERPAGATI A CREARE DISEG

Yellow highlight | Location: 860

income inequality is mostly about the differences between the superstar companies and the others.
Note:RIPETIAMOLO IN ALTRA FORMA

Yellow highlight | Location: 863

Building a superstar firm helps those firms raise wages for just about everyone.
Note:CONSEGUENZA

Yellow highlight | Location: 865

WHEN GREAT CEOS DIE
Note:Ttttttttttttt

Yellow highlight | Location: 868

A database of 149 sudden deaths of top executives in the United States found that changes in leadership directly affect firm values; that is, when good leaders die, companies tend to lose value.
Note:ALTRO INDIZIO

Yellow highlight | Location: 870

It turns out that leader quality accounts for about 5 to 6 percent of the value of the company.
Note:NUMERI

Yellow highlight | Location: 875

Sascha O. Becker and Hans K. Hvide
Note:SOPRA

Yellow highlight | Location: 880

Hospitalizations are more frequent events than deaths, and the data from hospitalizations tell a pretty similar story
Note:POSSIAMO FARE MEGLIO

Yellow highlight | Location: 886

CEOs are paid less than the value they bring to their companies.
Note:CONCLUSIONE

Yellow highlight | Location: 887

CEOs capture only about 68 to 73 percent of the value they bring to their firms.
Note:Cccccccccccc

Yellow highlight | Location: 894

Lucian A. Taylor,
Note:ALTRO STUDIOSO SOTTO

Yellow highlight | Location: 894

typical major CEO captures somewhere between 44 and 68 percent
Note:ALTRA STIMA

Yellow highlight | Location: 898

you won’t find credible estimates suggesting that major CEOs, taken as a group, are capturing more than 100 percent of their value added.
Note:IN NEGATIVO

Yellow highlight | Location: 901

the way to get paid a lot more is for your company to do well. It’s quite common for 60 to 80 percent of a top executive’s pay to come in the form of bonuses, options, and other forms of compensation that are directly dependent on how well the firm does.
Note:FORMULA STOCK OPTION

Yellow highlight | Location: 906

“golden parachutes”
Note:UNA COSA CHE INDIGNA MOLTI

Yellow highlight | Location: 908

throwing out the CEO can involve a destructive battle. A golden parachute can help ensure that a bad corporate leader will abandon the mess he or she has created and will do so in a relatively constructive manner,
Note:PRIMA FUNZIONE DEL PARACADUTA

Yellow highlight | Location: 911

Second, in some cases the shareholders wish to encourage a CEO to explore risky new strategies that may fail.
Note:ALTRA STRATEGIA

Yellow highlight | Location: 916

ARE COMPANIES TOO FOCUSED ON THE SHORT TERM?
Note:Ttttttttttttttttttt

Yellow highlight | Location: 919

In reality, this is usually another complaint about CEO pay. Often the critics charge that equity- and options-based pay for CEOs helps drive this phenomenon,
Note:L ACCUSA INDIRETTA DI SHORTERMISM

Yellow highlight | Location: 926

It can be very difficult to distinguish between short-termism and an inability to see into the future.
Note:PRIMO PROBLEMA

Yellow highlight | Location: 932

Usually the short-termism behind the failures isn’t fully revealed until someone with a better long-term vision comes along.
Note:Ccccccccccc

Yellow highlight | Location: 934

It is not hard to think of examples where companies made big mistakes because they were thinking too long-term.
Note:L ERRORE OPPOSTO NN È MENO FREQUENTE

Yellow highlight | Location: 952

Circa 2018, Jeff Bezos ended up as the richest man in the world, and he achieved that status by sticking with some long-run goals.
Note:CASO....LE STOCK PREMIANO IL LUNGO

Yellow highlight | Location: 953

markets are striking a pretty decent balance between short-term and long-term considerations.
Note:IL MERCATO PUNISCE LO SHORTTERMISM

Yellow highlight | Location: 954

Kenneth French and Nobel laureate Eugene Fama,
Note:SOPRA

Yellow highlight | Location: 960

If we look at the CEOs of major corporations, they seem to have pretty long time horizons. If we look at bosses who left S&P 500 companies in 2015, their average tenure in office was eleven years
Note:LAVORATORI DI LUNGO XIODO

Yellow highlight | Location: 968

In information technology the average life of a corporate asset is measured at about six years, in health care it is about eleven years, and for consumer products it runs from twelve to fifteen years.
Note:IL LUNGO XIODO NEI FATTI

Yellow highlight | Location: 974

American economy is shifting toward sectors with relatively short asset lives, many of them being service sectors. As a result, what we might need in many cases are more CEOs who are able to make the shift toward a shorter-term orientation.
Note:CI VORREBBE PIÙ SHORTERMISMO NN MENO

Yellow highlight | Location: 983

What the data show is that in the U.S. economy, R&D expenditure relative to GDP has been roughly constant for about thirty years.
Note:UN INDICATORE DI VISIONE

Yellow highlight | Location: 984

since services have been growing as a percentage of the American economy, and services R&D is harder to pull off with success, the trend can be read as a signal of a slightly positive overall trend.
Note:Ccccccccc

Yellow highlight | Location: 991

venture capital typically is considered one of America’s big success stories, as I will discuss in chapter 7. American venture capital is highly sophisticated and skilled at taking risks for the prospect of a big payoff. But it is also, in some regards, oriented toward the short term. A venture capital round very often will be capped at ten years.
Note:IL CASO DEI VENTURE CHE SVILUPPANO E LANCIANO

Yellow highlight | Location: 1,000

Sometimes I’ve heard or read claims that payouts to shareholders represent more than 90 percent of net income for firms in the S&P 500.
Note:ALTRA CRITICA CHE SPIEGHEREBBE L AMORE X IL SHORT

Yellow highlight | Location: 1,002

The reality is that major companies are paying out to shareholders about 22 percent of their net income, which is not an unusual or unhealthy figure.
Note:NEI FATTI

Yellow highlight | Location: 1,004

And money paid out to wealthy shareholders typically ends up invested in some other part of the economy.
SENZA DIRE

IL COMPENSO DEI MANAGER E' TROPPO ELEVATO?

Riccardo Mariani

Adesso · 

IL COMPENSO DEI MANAGER E' TROPPO ELEVATO?

Non lo so, non ne ho mai pagato uno.

L’argomento poi mi interessa poco: visto che il livello dello stipendio lo fissa chi poi caccia il grano considero il problema risolto a priori :-)

AMAZON.IT

Economic Facts and Fallacies: Second Edition (English Edition)

Economic Facts and Fallacies exposes some of the most popular fallacies about economic issues-and does so in a lively manner and without requiring any prior knowledge of economics by the reader. These include many beliefs widely disseminated in the media and by politicians, such as mistaken ideas...

La merce del XXI secolo

Riccardo Mariani

1 min · 

Medium

 · 

Se quanto hai creato e possiedi puo’ essere riprodotto all’infinito e diffuso in tutto il mondo a costo zero, allora hai un problema. Come puoi farti pagare per il lavoro della tua mente? Sì perché oggi gran parte della merce ha queste caratteristiche.

L’economia tradizionale ha ben poco da dire in merito, la soluzione – mai perfetta – sta più che altro nelle strategie di business. Anche per questo i manager sono centrali e sempre più pagati.

Economists wake up: it’s the 21st Century – Hacker Noon

What economists need to do to update their thinking.

HACKERNOON.COM

SAGGIO E’ un mondo difficile

E’ un mondo difficile

Il bizzarro compito dell’economia e dimostrare agli uomini quanto poco sanno.

Come esemplificare al meglio questa ignoranza messa in luce da quelle discipline economiche che la danno per scontata?

Prendiamo come esempio un oggetto banale di uso comune, un oggetto presente in tutte le case, un tostapane. Cosa c’è di più triviale? Cosa c’è di più semplice?

Ebbene, provate a costruirne uno!

Oppure seguite le peripezie di chi c’ha provato, uno come Thomas Thwaites, dottorando in design del Royal College of Art di Londra.

Una volta imbarcatosi nel “progetto tostapane” si è subito reso conto della montagna di complicazioni che sta dietro un’opera tanto banale, i pezzi da procurarsi sono più di 400!

I materiali che occorrono non sono banali, il rame per i cavi degli spinotti elettrici e il fili di collegamento. L’acciaio, per il sistema di griglie e la molla. Il nichel, per il componente che scalda. L’amica, per raffreddare il componente che scalda. Infine la plastica per l’isolamento dei figli e della spina.

T. si rese conto che se uno parte completamente da zero ci mette una vita per fabbricare un tostapane. E questo senza nemmeno andare in Cile ad estrarre di persona il rame necessario o in Russia per la mica.

Viviamo circondati da oggetti che non sapremmo mai fabbricare.

A dir la verità tanti di noi non sanno neppure quale sarà la destinazione finale del loro lavoro. Il boscaiolo che taglia un albero non sa se il legno verrà usato per uno stuzzicadente, per la struttura di un letto o per una matita.

L’unico a sapere è “il sistema”. Un sistema in grado di coordinare migliaia di ignoranze sparse sul pianeta.

Questa santa ignoranza affidata al giusto sistema ci rende disponibili una varietà sbalorditiva di prodotti. Basta entrare in un grande magazzino per accorgersi che centinaia di migliaia di articoli diversi sono presenti sugli scaffali. Su piazze come Londra e New York vengono offerti più di 10 miliardi di prodotti diversi.

L’unico a sapere la destinazione dei lavori è il sistema. Strategie alternative con la medesima ambizione, dal feudalesimo alla pianificazione centralizzata, sono finite nei libri di storia.

Ma c’è di più: tostare il pane non è affatto complicato, il pane, diciamo così, non assume un ruolo attivo, non prova a fregarti come potrebbe fare una squadra di banchieri di investimento. Il vero miracolo del sistema non è tanto la fabbricazione di un tostapane ma il coordinamento di migliaia di persone impegnate in quest’opera con i bisogni dei clienti. I problemi con le persone sono enormemente più complicati del già complicatissimo tostapane: le persone non collaborano, non stanno mai ferme, voi cominciate a risolvere un problema e vi accorgete che il problema cambia continuamente sotto le vostre mani.

Un cervello non basta, per quanto sia geniale. Tutti noi ci aspettiamo troppo da un uomo solo. Ci aspettiamo troppo dal capo di governo. Ci aspettiamo troppo da un eroe. Ci aspettiamo troppo da un valoroso militare. Abbiamo il tremendo bisogno di credere nell’efficacia di un leader ma costui resterà sempre un nano se paragonato al “sistema”.

Forse tale istinto oggi perverso ha origine nel fatto che ci siamo evoluti operando in piccoli gruppi di cacciatori e risolvendo problemi che erano, per l’appunto, quelli di un piccolo gruppo. Problemi banali, in un certo senso, problemi che potevano essere risolti anche da un genio. Non riusciamo così a capire come i problemi più complessi possano e debbano essere risolti involontariamente grazie all’ignoranza coordinata di molti.

Philip Tetlock è il più grande esperto di esperti. La sua opera ci fa notare come la contraddizione tra esperti sia all’ordine del giorno, oppure che le previsioni sulla politica Russa pronunciate da esperti di cose sovietiche non fossero più precise di quelle pronunciate da specialisti della politica canadese. Oppure che più gli esperti erano famosi, più erano incompetenti.

Gli esperti, secondo le ricerche di Tetlock, fanno meglio dei non esperti ma “leggerissimamente”, e questo dopo aver studiato “moltissimamente” di più. La colpa non è loro, è che viviamo in un mondo difficile. Viviamo nel mondo in cui il complicatissimo problema del tostapane si archivia nello scaffale dei “problemi semplici”.

Il sistema di mercato sembra l’unico in grado di approcciare questa complessità, ma qual è il suo segreto?

La lezione sembra essere che il fallimento sia parte integrante del metodo risolutivo come del sistema di mercato.

Più un settore economico è giovane, dinamico e promettente più i tassi di fallimento delle sue aziende è elevato.

La macchina per stampare fu inventata da Johann Gutenberg, un uomo che cambiò con la sua invenzione il corso della storia facendo fallire molti progetti alternativi. Ma lui stesso, nel tentativo di realizzare la famosa Bibbia che porta il suo nome, fallì e fu accantonato (il centro dell’industria della stampa si spostò Venezia). Non si guarda in faccia a nessuno nel nome di sua maestà il Fallimento, ovvero il motore per la soluzione di problemi complicatissimi.

Quando esplose la bolla delle cosiddette Dot-com, spazzò via innumerevoli giovani realtà economiche. Grazie ha questa capacità di far piazza pulita il business di Internet fiorì e si affermò.

La moderna industria informatica costituisce un esempio eclatante, il settore più dinamico dell’economia è stato anche quello in cui si sono osservati fallimenti a catena: Hughes,  Transitron, Philco, Intel, Hitachi, Xerox… Tutti nel buco nero per risolvere problemi incasinatissimi e realizzare cio’ di cui oggi possiamo godere.

Non sono tanti i dirigenti d’azienda che amano ammetterlo, ma il mercato trova tentoni la via giusta.

La stessa selezione naturale in campo biologico, spesso sinteticamente definita come il processo di sopravvivenza del più adatto, è in realtà innescata dalla “sconfitta del meno adatto”.

Dicevamo che i problemi che coinvolgono gli esseri umani sono particolarmente difficili da trattare. I manager li hanno sul tavolo ogni giorno.

Molti ritengono che i dirigenti delle grandi aziende debbano avere delle qualità eccezionali, lo pensano sicuramente gli azionisti che pagano loro stipendi profumati, ma lo pensano molte persone della strada (che vengono a sapere di quegli stipendi). Ma e poi davvero così? In fondo non si capisce bene cosa facciano di tanto eccezionale.

Un tentativo interessante di risposta all’enigma lo fornisce l’economista Paul Ormerod che ha confrontato quel che i reperti fossili ci ci dicono circa le estinzioni (fallimenti biologici) avvenute negli ultimi 550 milioni di anni con le statistiche di Leslie Anna sulla morte dei giganti industriali. Ebbene, il rapporto opportunamente normalizzato delle estinzioni biologiche e delle estinzioni aziendali appare molto simile, e questo nonostante che il processo biologico sia cieco mentre invece quello economico guidato dai geni del management.

Vogliamo tradurre? Beh, secondo Ormerod Apple potrebbe tranquillamente sostituire Steve Jobs con uno scimpanzé.

Non sono i manager ad essere dei geni, è il mercato (ovvero il sistema in cui sono inseriti) ad essere geniale.

Ma il modo più efficace per vincere la complessità è anche il meno popolare, chi ha voglia di brancolare nel buio in cerca di una soluzione vincente commettendo ripetuti errori sotto gli occhi di tutti? Chi vuole votare per un politico che segue questo metodo, o sostenere un manager di livello la cui strategia sembra quella di sparare ideee casaccio?

Di solito i politici si presentano come gente che promette di tirare dritto per la sua strada, di non cambiare mai idea, di essere coerenti. Dovremmo invece tollerare, persino celebrare tutti i politici che mettono alla prova le loro idee in modo talmente coraggioso da dimostrare che alcune non funzionano. Ma in realtà non lo facciamo mai!

La varietà di opinioni e la diversità di approcci è una ricchezza, ma a quanto pare poco apprezzata anche nei luoghi deputati al culto dell’efficienza. Ci sono alcune dimostrazioni del fatto che più una persona è ambiziosa, più sceglierà di essere uno Yes Man, e per buone ragioni visto che questi tendono essere premiati. Persino quando i leader e i manager vogliono davvero un onesto riscontro delle loro azioni, spesso non riescono a riceverlo.

Tendiamo a presumere che l’economia pianificata dell’Unione Sovietica sia crollata perché mancava l’effetto galvanizzante della ricerca del profitto e la creatività del settore privato. Molto più probabilmente è crollata perché mancavano i fallimenti, ovvero quei segnali che ci indicano più o meno direttamente la direzione da prendere. L’Unione Sovietica ha tirato dritto con i suoi progetti faraonici messi al riparo da ogni fallimento… ed è finita nel burrone. Una patologica incapacità di sperimentare.

Ma anche in una moderna multinazionale la diversità degli approcci è difficilmente tollerata, gli ostacoli sono almeno due. Il primo è la mania di grandezza: sia i politici sia i capi d’azienda a mano i grandi progetti. Il secondo è che noi raramente amiamo la convivenza di un’accozzaglia di principi incoerenti fra loro, è come se turbassero la nostra naturale inclinazione all’eleganza e all’uniformità. Ci piace pensare che tutto sia uniforme.

Sarà anche per questo che gestiamo tremendamente male i nostri fallimenti, a volte ci deprimiamo ma l’insidia maggiore non è la depressione.

Prendiamo il mondo del poker, un mondo dove regna il sangue freddo. Diversi giocatori professionisti raccontano che esiste un momento specifico in cui il rischio di perdere il controllo è molto alto, non è quando vincono e l’euforia li coglie ma quando hanno appena perso un sacco di soldi per una cattiva giocata e siamo colti da un demone pericolosissimo: la voglia di riscatto. Riconoscere la sconfitta e ricalibrare il gioco è l’unica cosa da fare, per quanto dolorosa. Una persona che non si fa una ragione delle proprie perdite è probabilmente destinata a correre rischi che in altre situazioni non prenderebbe nemmeno in considerazione.

La perdita ci fa perdere la ragione, gli economisti parlano di “sunk cost”, se al ristorante abbiamo ordinato il piatto sbagliato ci sentiamo in dovere di mangiare ugualmente, il fatto di dover pagare (e quindi buttato i nostri soldi) è come se ci imponesse un dovere, ovvero sacrificare ulteriormente il nostro piacere sorbendoci una schifezza. Se ho prenotato una vacanza pagando un congruo anticipo mi sento in dovere di partire anche se non sto bene, lo trovo un modo per non sprecare i soldi versati. Non appena ci accade qualcosa di negativo noi evitiamo ogni analisi accurata abbandonandoci alla voglia di riscatto. La giusta reazione sarebbe quella di incassare la battuta d’arresto e cambiare direzione, sebbene l’istinto ci spinga nella direzione opposta.

Questo spiega perché il detto “sbagliando si impara”, che è un saggio consiglio, sia tremendamente difficile da seguire.